Je to vlastně živý organismus, který má kolem sebe svůj ekosystém. Pokud se z obecné roviny dostanu do té konkrétní, tak obchodní model má čtyři základní prvky:
- Hodnota – vyjadřuje cílového zákazníka; hodnotu, kterou mu chceme nabídnout a tím řešit jeho potřeby a zároveň sumarizaci naší konkrétní nabídky
- Základní vzorec zisku – vyjadřuje model monetizace, tedy model generování příjmu, model kalkulace nákladů a zisku
- Klíčové zdroje – vyjadřuje soubor všech potřebných zdrojů pro fungování podnikatelského modelu – lidské, technologické, výrobní a informační zdroje a také například distribuční kanály
- Klíčové procesy – vyjadřuje procesy na úrovni realizačních, řídících a podpůrných, včetně zdrojů, klíčových parametrů apod.
Každá organizace má v základech svůj vlastní obchodní model a to bez ohledu na to, zda si to majitelé, manažeři a zaměstnanci uvědomují. Obchodní model však není totéž jako strategie. Obchodní model popisuje, jak organizace funguje, jaký je její příběh, jak v organizaci jednotlivé části fungují a jak na sebe navazují – tvoří puzzle. Obchodní model však nezohledňuje jeden parametr výkonu – a to konkurenční prostředí a prostředí trhu, které je dynamické a výrazně se mění v čase. Máte výborný podnikatelský model a pak na trhu přijde situace, kdy se setkáváte se svými konkurenty, a to, jak se ke konkurenci postavit, je právě úkolem a cílem strategie.
Strategie nám popisuje, jak dělat věci lépe, než to dělají naši konkurenti. Už z definice vyplývá, že abychom dělali stejné věci lépe, tak musíme být v něčem odlišní, tedy unikátní. Tímto popisujeme také identifikaci takzvané unikátní vlastnosti našeho produktu nebo služby. Organizace dosahující vynikajících výsledků jsou v něčem jedinečné a dělají věci jinak – jsou unikátní.
Logika je jednoduchá – když všechny organizace nabízejí stejné produkty a služby stejným zákazníkům a mají při tom nastaveny velmi podobné procesy, tak žádná společnost nebude prosperovat. Vzájemná konkurence bude snižovat ceny do bodu, ve kterém budou výnosy nedostatečné. Profitovat v této situaci budou díky sníženým cenám spotřebitelé. Toto prostředí ovšem nemá možnost generovat volné finanční prostředky pro rozvoj, inovace a organický růst.
Z mých zkušeností vstupuje na trh mnoho začínajících společností s podobnými, případně stejnými podnikatelskými modely bez strategie na odlišení. Mají obvykle stejné zákazníky, trh, podobné produkty a služby a v takovém případě je jejich konkurenční výhodou pouze cena. Konkurovat cenou je možné většinou jen krátkodobě a nemá to nic společného s udržitelnou formou podnikání.
Právě v tomto okamžiku vstupuje do celého procesu inovace a to ať už na úrovni procesu, produktu nebo celého podnikatelského modelu.
Podnikatelský model a jeho definice
Podnikatelský model není složité schéma plné procesů; čar, které vyjadřují vstupy, výstupy, zdroje a omezení. Zároveň nemá být něčím až tajemným. Právě naopak. Model má vyjadřovat v podstatě příběh – příběh, který vysvětluje, jak fungujeme. Dobrý podnikatelský model odpovídá na základní otázky, které jsou klíčové pro každou organizaci – Kdo je náš zákazník? Jakou zákaznickou hodnotu mu dáváme? Jak z této hodnoty budeme generovat aktiva? Jaký je základní ekonomický model fungování, který vysvětlí, jak můžeme dodat hodnotu zákazníkovi za spravedlivou cenu?
Model v sobě propojuje a integruje čtyři základní prvky – hodnotu pro zákazníka, vzorec generování zisku, klíčové zdroje a nakonec klíčové procesy.
I. Hodnota pro zákazníka
Při definování hodnoty pro zákazníka je třeba vycházet z toho, že umíme identifikovat zákazníka a následně, že umíme identifikovat i jeho potřeby, očekávání, specifikace a touhy. V této souvislosti se můžeme setkat s pojmy jako CVP (Customer Value Proposition) nebo USP (Unique Selling Proposition). Hodnota je stupeň uspokojení zákazníka, která řeší jeho potřebu, odstraní jeho problém, v něčem konkrétním mu prospěje a pomůže mu. Snahou každého zákazníka je, aby za své prostředky obdržel co největší hodnotu. Hodnota je chápána i jako konkrétní vlastnost produktu.
Existuje více přístupů k definování této hodnoty. Je možné vycházet z hodnotové a funkční analýzy, metody QFD, případně dalších.
Vždy připomínám, že hodnotu je třeba zvažovat v celém životním cyklu výrobku. Cílem je totiž generovat příjem během celého cyklu. Tímto se nám výrazně rozšíří možnosti. Pokud je trh z pohledu ceny velmi stabilní, tak můžeme jednoduše generovat unikátní vlastnosti během užívání produktu nebo služby, případně v rámci cirkulární ekonomiky i na konci životního cyklu. To vše nám otevírá prostor pro inovaci.
II. Vzorec generování zisku
Vzorec generování zisku je model, plán, který definuje, jakým způsobem organizace tvoří hodnotu pro sebe a zároveň ji poskytuje zákazníkovi. Opět jsme u hodnoty, tentokrát ne na straně zákazníka, ale na straně organizace. V tento okamžik se právě dostáváme až k pyramidě cesty k cíli, a to hlavně v hodnotách poslání a vize. Tyto vstupy jsou na straně organizace.
Vzorec generování zisku nám charakterizuje, jak budeme monetizovat produkt nebo službu z dlouhodobé perspektivy a ne jen krátkodobě. Celý vzorec se skládá z těchto čtyř částí:
- Model generování příjmu – tento model definuje na jakých trzích, jaký typ výrobku, s jakou konfigurací, s jakou cenou budeme prodávat v plánovaném objemu, zároveň však musí zahrnout případné slevy na objemu, jsou-li definovány. Tento model je dynamický, protože musí zohledňovat frekvence nákupu, jejich sezónnost, preferovanou variantu, dodatečné služby a zároveň musí mít vazbu na oblasti životního cyklu (servis – příslušenství – diagnostika apod.)
- Model kalkulace nákladů – definuje strukturu nákladů, včetně formy kalkulace nejen celého produktu v jeho celém životním cyklu, ale i s ohledem na celý podnikatelský model a zdroje, které jsou potřebné pro jeho kompletní fungování. V tomto případě je klíčové dívat se na celý životní cyklus. V dnešní době je velký tlak na recyklaci, další využití produktu po konci životnosti apod. Tyto oblasti mají momentálně velký inovační potenciál.
- Model alokace zisku – model alokace zisku nám popisuje příspěvek, který je třeba alokovat z každého prodaného kusu s ohledem na strukturu nákladů pro dosažení zisku. Zisk však vnímáme přes produkt – produktovou rodinu – produktové portfolio a celý podnikatelský model. Tento model je dynamický a musí na základě struktury prodaného portfolia napomoci ke správnému nastavení produktového mixu. Můžete mít produktovou rodinu, která je velmi zisková, avšak její objem je příliš malý na to, aby pokryl zisk celého podnikatelského modelu. Tento model řeší právě tuto optimalizaci.
- Model volatility zdrojů – model popisuje, jaký průběžný čas potřebujeme nastavit pro naše výrobky, jakou obrátku potřebujeme generovat z pohledu zásob, změny stavu nedokončené výroby, fixních aktiv a celkových aktiv, abychom věděli objem, který potřebujeme prodat a mohli jsme tak dosáhnout požadovaného výkonu a zisku. V tomto modelu je pro vždy nejdůležitější proměnná ve formě průběžné doby dodání. Jedna věc je, co očekává trh a druhá, co potřebuje můj podnikatelský model. Pokud pro svůj podnikatelský model potřebuji mít průběžnou dobu 2 týdny, ale trh a zákazníci potřebují a očekávají 4 týdny, tak budu mít velký problém pokrýt očekávanou ziskovost včas a zároveň bude problém s tokem finančních prostředků.
III.Klíčové zdroje
Klíčovými zdroji jsou všechna aktiva, která potřebujeme pro realizaci našeho produktu nebo služby pro našeho zákazníka. Jsou to zdroje, které potřebujeme, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníka. Tyto zdroje můžeme rozdělit do těchto základních skupin:
- Fyzické zdroje – vybavení, suroviny, budovy, manuály a postupy. jakýkoli hardware, který používáte, je fyzickým zdrojem.
- Lidské zdroje – klíčoví lidé a dovednosti, které jsou potřebné pro fungování podnikatelského modelu.
- Duševní zdroje – duševní vlastnictví, systémy, procesy a nehmotné know-how našeho týmu
- Finanční zdroje – všechny formy financování našeho podnikatelského systému.
Každá organizace může mít také své specifické zdroje, jako je například značka, distribuční kanály, zdroje celého dodavatelského řetězce apod.
Doporučuji se vždy podívat na zdroje hlavně ze tří oblastí. První oblast zdrojů mi přímo podporuje tvorbu hodnoty, kterou si kupuje zákazník a o ty se musíme primárně postarat s ohledem na plánované investice. Druhá oblast zdrojů podporuje celý podnikatelský model a péči o něj. Tou třetí skupinou jsou všechny ty ostatní, ke kterým musíme přistupovat jako ke ztrátám a plýtvání a které je třeba eliminovat.
Pokud jsou správně definovány zdroje, tak je důležité začít řešit jejich efektivitu, smysluplnost a udržitelnost.
IV.Klíčové procesy
Mít správně nastavené, standardizované a udržované procesy je velmi důležité. Tyto procesy nám umožňují poskytovat hodnotu pro zákazníka způsobem, který lze úspěšně opakovat a tím zvětšovat objem. Klíčové procesy nemusí přímo souviset jen s realizaci našeho produktu nebo služby. Můžeme do nich zahrnout inovační procesy, vzdělávání, plánování apod. Do této kategorie patří i pravidla v organizaci, ukazatele a naše normy.
Naše čtyři prvky (Hodnota pro zákazníka; Základní vzorec zisku; Klíčové zdroje a Klíčové procesy) tvoří stavební kameny každého podnikání. Hodnota a vzorec zisku definují finanční hodnotu pro zákazníka, organizaci a zároveň klíčové zdroje. Klíčové procesy popisují, jak bude tato hodnota vytvořena a dodaná zákazníkovi i organizaci.
Často není rozdíl v jednotlivých organizacích, ve zdrojích a procesech. Mnohé organizace je mají velmi podobné. Odlišnost spočívá v jejich vzájemném vztahu. To je pro každou organizaci jedinečné a unikátní. Pokud to opravdu uděláte správně, tak vytváříte trvalou konkurenční výhodu. Na začátek je třeba zaměřit se na hodnotu, pak na vzorec zisku a nakonec na zdroje a procesy, které propojíte a vzájemně integrujete.
Inovační management
Pokud správně pochopíte váš podnikatelský model a zjistíte, jak celý funguje, tak Vám to pomůže správně nasměrovat vaše priority a iniciativy v oblasti inovací a jejich zaměření – proces, produkt nebo podnikatelský model.
Existuje mnoho definic inovací. Já se ztotožnil s touto: „je to kvantifikovaná skoková pozitivní změna něčeho, co tak vnímá vnitřní nebo externí zákazník, společnost nebo majitel, případně investor. Zároveň tato změna na trhu vyvolává touhu a ne jen další volbu.“
Dnes existuje velké množství inovačních technik a nástrojů, které lze využít – WOIS, TRIZ, DFX, CANVAS, BIONIKA atd. Každá z technik má své výhody a nevýhody, lze ji aplikovat v různých oblastech zaměření – proces, produkt, podnikatelský model.
Důležitější než samotný nástroj však je, abyste ve své organizaci vytvořili efektivní model řízení celého inovačního procesu. Celý tento proces by měl řešit tři oblasti:
- Inovační proces – řeší nastavení procesu, modelu řízení, informačního toku, proces generování nápadů, proces akcelerace a zkracování inovačního procesu apod.
- Inovační techniky a nástroje – v tomto případě je třeba vybrat a kombinovat správné techniky a nástroje. Zároveň každý z nástrojů potřebuje podporu a to ať už organizační, programovou nebo třeba virtuální. Cílem je vytvořit soubor nástrojů, které budou plnit a podporovat inovační iniciativy organizace.
- Lidé – bez kompetentních lidí se inovuje jen velmi těžko. V tomto případě se zaměřujeme na vedení vývojových týmů, rozvoj kompetencí, tréninkové centrum a zároveň i na síťování našeho řetězce, který vychází z celého životního cyklu výrobku.
