Menu Zavřeno

Motivácia ako súčasť tímovej práce

Motivačné systémy sú veľmi dynamické a ich efektivita závisí od mnohých faktorov, ako sú systém rozvoja pracovníkov v podniku, od úrovne podnikovej kultúry a mnoho ďalších. Motivácia je nevyhnutnou podmienkou správnej a efektívnej realizácie stratégie ako aj jej správneho fungovania.

Každý z nás chápe jej dôležitosť, napriek tomu s ňou majú mnohé podniky problémy. Príčin môže byť mnoho. Ja chápem motiváciu ako kľúčový prvok, určitý spojovateľ, základný stavebný kameň akéhokoľvek podnikovej štruktúry. Zároveň vnímam motiváciu ako kľúčový stavebný tímovej práce, ktorá je podľa mňa tou najefektívnejšou formou realizácie stratégie, projektov a aktivít v organizácií.

Motivácia verzus stimulácia

Keď chceme správne navrhnúť motivačný systém, tak si musíme uvedomiť rozdiely medzi systémom odmeňovania (stimulácia) a motivačným systémom. Nie vždy sa v tom vieme zorientovať. Niekedy firmy implementujú nový motivačný systém a ten je postavený len na finančných základoch, prípade na určitých benefitoch, ktoré však majú svoje opodstatnenie.

Peniaze pracovníka nemotivujú, avšak stimulujú. Stimulácia je krátkodobá a nie dlhodobo efektívna. Stimulácia nemá nič spoločné s motiváciou. Motiváciu chápem, ako vnútorný stav človeka, ktorý aktivuje jeho úsilie, vytrvalosť a ciele. Je v nej prianie odvádzať výkon, ktorý môže nadriadený ohodnotiť. Motivácia znamená mať chuť k práci, realizovať zmeny a byť proaktívny. Motivácia sa veľmi ťažko meria a práve preto sa mnohé podniky sústreďujú na stimulačné programy.

Motivačné programy musia mať rôznu úroveň pre jednotlivé úrovne organizácie podniku. Inú stratégiu budeme voliť pre výrobný manažment, inú pre strednú úroveň riadenia, prípadne pre úroveň projektových tímov.

Mal som možnosť stráviť mnoho času v podnikoch v zahraničí a analyzovať ich motivačné systémy. Vyplývajú mi z neho tieto hlavné závery:

  • Systém motivácie majú hlavne naviazaný na systém vzdelávania a rozvoja pracovníkov – jedným z významných motivačných nástrojov je systém vzdelávania. V našich podmienkach mám skôr pocit, že pracovníci chápu vzdelávanie a rozvoj ako za trest. Poznám podniky v zahraničí, ktoré do vzdelávania investujú až 10 % z investičných nákladov a pracovník vo vzdelávacom procese strávi až 1/12 svojho pracovného fondu. Tieto podniky majú interný systém atestácie, kde musíte nazbierať určitý počet bodov, aby ste mohli pozične rásť. Počet bodov má potom aj veľký význam pri pravidelných pohovoroch.
  • ­Motivačný program je viacúrovňový a prispôsobený pracovným pozíciám – každú úroveň v podniku motivujú inými nástrojmi, ktoré zohľadňujú rôzne potreby a očakávania od pracovnej pozície. V tomto máme možno mnoho spoločného. Rozdiel je však v tom, že sa tento systém vyžaduje. Skúste si zodpovedať otázku, ako motivujete výrobného pracovníka a ako motivujete pracovníkov v ekonomickom útvare, a vôbec motivujete ich? Ak niekto tvrdí, že pracovníkov v ekonomickom útvare nie je potrebné motivovať, tak s ním nemôžem súhlasiť.
  • ­Motivácia je zameraná na prácu v tíme – tímová práca je spôsob, ako ľudí spájať do jedného tímu a ich prácu rozšíriť a obohatiť. Motivácia sa spája s pojmom tímovej práce.
  • Každý vedúci tímu má priestor, čas a nástroje pre koncepčnú prácu s ľuďmi – platí pravidlo, že hovorca tímu (má v tíme 8 až 12 členov) má aspoň 25% svojho času stráviť prácou pre budúcnosť. Vedúci útvaru / strediska (má pod sebou do 70 pracovníkov) by sa mal tejto aktivite venovať v 50%. Prácou pre budúcnosť mám hlavne na mysli – práca s ľuďmi, zlepšovanie procesov, rozvoj svojho tímu, rozvoj procesov, podpora tímu a pod.

Autonómny tím

Už viackrát som popisoval, že je silná väzba medzi motiváciou a tímovou prácou. Pod tímovou prácou si predstavme spôsob organizácie práce, ktorý je založený na spoločnom zapojení členov tímu, vzájomnej spolupráci a spoločnej zodpovednosti všetkých členov tímu pri plnení svojich úloh a cieľov. Najmenšou organizačnou jednotkou je autonómny tím. 

Ja si autonómny výrobný tím spájam hlavne s jeho znakmi a na jeho základe popisujem úroveň fungovania tímovej práce.

  • Zvolený hovorca tímu – každý tím zvoleného svojho hovorcu, ktorý navonok zastupuje tím. Hovorca tímu má postavenie poradcu a trénera. Jeho úlohou je hlavne koordinovať tím a riadiť ho. Hovorca tímu má jednoznačne definované kompetencie, právomoci a zodpovednosti.
  • Moderovanie tímu – hovorca tímu vystupuje v roli moderátora, ktorý pozná a využíva techniky priemyslovej moderácie pri riešení abnormalít.
  • Komunikácia a spätná väzba – tím má svoju tímovú tabulu, pomocou ktorej pravidelne vizualizuje svoje ciele, výsledky, akčné plány, štandardy, zlepšenia a pod. Tím dostáva pravidelnú spätnú väzbu na dosiahnuté výsledky.
  • Rozširovanie kvalifikácie – tím má spracovanú svoju kvalifikačnú maticu, z ktorej sú zrejmé plánované interné školenia a tréningy. Nemám však na mysli len tie odborné. Z matice je zrejmé rozširovanie kvalifikácie aj z oblastí riadenia kvality, údržby, zlepšovania procesov a pod.
  • Pravidelné workshopy – tím sa pravidelne stretáva, napríklad dvakrát za mesiac na jednu hodinu. Na tomto stretnutí tím rieši organizačné, výrobné a sociálne oblasti. Výstupom je pravidelný akčný plán zmien a opatrení.
  • Spoločná orientácia na ciele – tím má jednoznačne definované ciele, napríklad na obdobie troch mesiacov. Tieto ciele podporujú ciele celého útvaru a tie následne celého podniku. Ciele sa pravidelne vyhodnocujú a ich úroveň plnenia je naviazaná systém odmeňovania.
  • Ohraničená veľkosť tímu – tím má vymedzený počet členov, ktorých by nemalo byť viac ako 15 členov.
  • Striedanie práce – v práci tímu dochádza k pravidelnej rotácie (striedaniu) práce, tak aby si členovia tímu udržiavali získané znalosti. Striedajú sa vo vykonávaní nielen v rámci jednotlivých výrobných operácií, avšak aj pri riadení tímu.
  • Systematická štruktúra práce a integrácia funkcií – tím postupne preberá zodpovednosti, kompetencie a právomoci ostatných útvarov. Napríklad na tím postupne prechádzajú činnosti z útvaru kvality, údržby, logistiky, plánovania výroby a pod.
  • Vlastné riadenie a autonómnosť tímu – tím má jednoznačne vymedzenú svoju činnosť a za ňu zodpovedá, je v nej autonómny, teda samostatný. Tím si spracováva napríklad svoj ročný plán činností a aktivít (podnikateľský plán).

Stratégia a prvky motivácie autonómneho tímu

Jeden z modelov, ktorý mňa osobne oslovil je zameraný na optimálne využitie ľudských zdrojov vo firme a myslím si, že toto je aj jeho cieľom. Pre naplnenie tohto cieľa využívame tri základné stratégie

  • Dlhodobá zamestnanosť pracovníkov – podnik by mal vytvoriť také podmienky pre pracovníkov, aby si ich bol schopný udržať čo najdlhšie. Nemusíme sa však vždy pozerať len na zahraničné firmy. Túto stratégiu mal aj Tomáš Baťa a fungovala. Táto stratégia sa však nemusí týkať úplne každého. Musíme si uvedomiť, že pracovník je kapitál, do ktorého neustále podnik investuje peniaze a čas a práve preto by si ho mal udržať.
  • Hodnoty a filozofia podniku – dlhodobé ciele, ktoré si podnik definoval sú zdieľané naprieč celou organizáciou. Firma má jednoznačne definované svoje hodnoty, poslanie, víziu, ciele a stratégiu.
  • Integrácia pracovníkov – filozofia firmy sa musí stať filozofiu pracovníkov. Pracovníci sa aktívne začleňujú do fungovania celej organizácie. Úroveň zapojenia môže byť rôzna pre jednotlivé úrovne riadenia podniku.

Pre uplatňovanie jednotlivých prvkov motivácie môžeme využívať jednoduché modely flexibilnej a pružnej organizácie práce

  • Rozšírenie práce (Job Enlargement)
  • Obohatenie práce (Job Enrichment)
  • Hodnotenie (Job Evalution)

Job Enrichment a ekonomický model riadenia

Týmto praktickým príkladom by som chcel ukázať jeden z efektívnych spôsobov rozširovania práce a tým vytvorenie jednoduchého motivačného modelu. Tento model vyústil v autonómny ekonomický model riadenia výrobného strediska.

Systém ekonomického riadenia je motivačným systémom, ktorý je aplikovaný na tím pracovníkov zapojených do programu zvyšovania produktivity a podieľania sa na výsledných výnosoch, vychádzajúci z celkového zlepšenia výkonnosti tímu.

Plány podieľania sa na zisku rozdeľujú výnosy odzrkadľujúce zvýšenie produktivity a rentability podniku vzhľadom na predchádzajúce obdobia medzi pracovníkov jednotlivých autonómnych výrobných tímov podľa vopred určených pravidiel.

Ciele ekonomického modelu riadenia výrobných tímov

  • Usmerňovať aktivity pracovníkov s ohľadom na ciele spoločnosti
  • Previazať výkon strediska na odmenu autonómneho tímu
  • Posilniť trvalé zlepšovanie výkonnosti
  • Umožniť zamestnancom sledovať ich vplyv na výsledok tímu
  • Zvýšiť zainteresovanosť na hospodárskych výsledkoch
  • Implementovať do riadenia tímu “podnikateľský” prvok
  • Implementovať podiel na strate a zisku strediska

Učel a fungovanie tohto systému

  • ­Systém funguje na kvartálnej báze
  • Účasť pracovníkov na zisku (cez tento ukazovateľ riadiť rast miezd, obmedziť súčasné úpravy osobného ohodnotenia a tarifou)
  • Znížiť náklady
  • Zvýšiť tlak na ekonomiku, zlepšenie znalosti o ekonomike a riadení nákladov
  • Podporiť tímovú prácu a spoločnú zodpovednosť za proces

Porovnávacie kritérium je ročný plán výrobného úseku rozpracovaný pre jednotlivé strediska podľa objemu výroby medzi jednotlivé kvartály. Rozdiel medzi ročnými plánovanými nákladmi slúži ako finančná rezerva pre dané obdobie na mimoriadne výdaje.

Na konci každého mesiaca dochádza k vyhodnoteniu hospodárenia tímu.

Podiel na zisku alebo strate sa musí riadiť vopred danými pravidlami.

Odmeny – 10%

­ V objeme 30% sa odmena vypláca THP pracovníkom.

­ V objeme 70% sa vypláca jedincovým a režijným pracovníkom.

­ V prípade ak tím v kvartálnom a ročnom vyhodnotení dosiahne stratu, tak tieto finančné prostriedky prechádzajú do rezervného fondu na vykrytie straty strediska.

Rezervný fond – 50%

  • Fond je určený na vykrytie prípadných strát strediska.
  • Prebytok vo fonde sa na konci finančného roku vynuluje a stredisko začína hospodáriť v budúcom roku s účtom v hodnote 0,- Kč
  • Strata strediska (Pokiaľ je stredisko v danom mesiaci v strate je vedúci tímu povinný spracovať nákladovú analýzu vrátane nápravných opatrení; Pokiaľ je stredisko za daný kvartál v strate, tak sa rezervný fond vynuluje pôžičkou, ktorú stredisko dostane za 5% úrok. Túto splátku môže stredisko splácať nasledovne – splácať v ďalšom období, nadpracovaním, hodnotou zlepšovacích návrhov a pod.)
  • ­V prípade, že tím ukončí celoročné hospodárenie v strate vplyvom nedostatočného riadenia výroby, dochádza k personálnym zmenám vo vedení tímu.

Rozpočet tímu – 10%

  • ­Tento finančný balík je určený na financovanie rozvojových aktivít strediska.
  • Za rozdelenie týchto finančných prostriedkov je zodpovedný vedúci tímu.
  • Tieto finančné prostriedku môžu byť určené na financovanie vzdelávania v rámci tímu, a to interného ako externého, odborné vzdelávania, externá poradenská činnosť a financovanie projektov v rámci tímu, nákup drobného investičného majetku na stredisko a vybavenie pracovísk.
  • Nevyčerpané finančné prostriedky sa na konci finančného roku vynulujú.

Treba však dodať, že tím musí mať kompetencie a právomoci tieto náklady ovplyvňovať a znalosti pre ich zlepšovanie a optimalizáciu. Tento model je veľmi dobrý, avšak môže sa aplikovať do prostredia, ktoré je na to pripravené. Pri tvorbe tohto systému treba brať do úvahy faktory ako sú znalosti pracovníkov, systém účtovania, úroveň výrobného controllingu, úroveň podnikovej kultúry a pod.

Záver

Stimulovať jednotlivcov a tímy nie je až tak zložité. Mať však motivovaných pracovníkov je výsledkom intenzívnej práce, ktorej výsledky nedosiahnete za krátky čas. Keď budete meniť motivačný systém alebo systém odmeňovania, tak to robte so všetkou vážnosťou a otestujte si ho na pilotnom tíme. Zmenou systému môžete mnoho získať, avšak aj mnoho stratiť. Nezabudnite, že to je o ľuďoch a nie o číslach a ešte posledné odporúčanie – skúste rozlišovať motiváciu a stimuláciu.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *