Menu Zavřeno

Jaký návyk budovat při vedení týmu?

Zkuste se nejprve zamyslet nad tím, zda dnešní doba klade větší nároky na manažery a lídry z oblasti rozvoje a řízení týmu nebo jsme schopni rychleji identifikovat důsledky a následky toho, že jsme se této oblasti dostatečně nevěnovali již v minulosti? Pravda je někde uprostřed, přičemž primárně se přikláním k tomu, že jsme se této oblasti nevěnovali dostatečně důsledně již dříve a zároveň se jí věnovali spíše formálně. Mnoho lídrů a manažerů si uvědomuje slabé stránky svého týmu, jeho kompetence, produktivitu i efektivitu jako zvolený model řízení.

Mám osobní zkušenost s tím, že vést a rozvíjet tým se dá jen s dlouhodobou perspektivou a záměrem. Je to jako se vším – rychlé výsledky jsou možné, však bez dlouhodobé udržitelnosti a rozvoje talentů v týmu.

Je to proces a cesta zároveň. Není podstatné, jak to nazýváme, osobně jsem si ale uvědomil, až po desetileté zkušenosti, jak podstatný prvek to je.

Nemyslím si, že aktivity, které v ní popisujeme, by byly samostatně nějak výjimečné, avšak v kontextu času již dávají větší smysl, a hlavně dlouhodobý efekt

Jak se na rozvoj a vedení týmu díváme v dlouhodobé perspektivě, tak to musí být na první pohled jasně viditelné. I z tohoto důvodu vnímám aktivity, které je potřeba dělat na denní, týdenní, měsíční, kvartální, půlroční, a nakonec i roční bázi.

Cílem nebo myšlenkou na konec, je fungující tým. Tým, který rozvíjí své talenty, rozvíjí klíčové kompetence, řeší nástupce a skrze denní aktivity si podává zpětnou vazbu.

 

Management by Walking Around (Řízení na základě chození „do procesu“)

Fact Gathering (Shromažďující fakty)

Face to Face Meeting (Osobní diskuse)

Cílem tohoto přístupu není nic jiného, než jít fyzicky do procesu: vidět, vnímat a pochopit realitu a na jejím základě sdělit zpětnou vazbu a řešit aktuálně vyplývající úlohy. Zároveň tím ukazujeme náš zájem o praktické věci, které se dějí ve firmě, a ne o ty abstraktní, které jsou pouze na papíře, v ERP systému apod.

Smyslem je si jednou za týden sumarizovat poznámky (co se stalo, bylo pozitivní, co je potřeba zlepšit apod.), o svém týmu z pohledu rozvoje klíčových kompetencí. Tyto poznámky slouží pro praktické sdělování zpětné vazby. 

Je důležité si sdělovat pravidelně zpětnou vazbu, s každým členem svého týmu, ke zlepšování klíčových kompetencí. Toto setkání nemá řešit úlohy a činnosti, které vyplývají z běžné činnosti manažera, ale z jeho role jako lídra, který se má rozvíjet ve svých kompetencí. Osobně jsem využíval tato setkání na sdělování si vzájemné zpětné vazby z pohledu osobního rozvojového plánu.

Outside Leadership Meeting (Setkání mimo firmy a procesy)

Skip Level Meeting (Střetnutí o nižší úroveň, než je můj tým)

Personal Development Plan (Osobní rozvojový plán)

Každý poslední týden v měsíci, vždy v pátek, jsem se svým týmem odcházel okolo 11. hodiny někam mimo firmu na oběd, anebo do přírody, kde jsme nikdy neměli předem stanovené konkrétní téma. Každý mohl přijít s oblastí, kterou potřeboval řešit a se kterou potřeboval pomoc, nikdy jsme z toho nedělali zápisy. Mým cílem bylo sladit tým a otevřeně diskutovat o jakémkoliv problému.

Cílená zpětná vazba na můj tým byla pro mě vždy důležitá. I z toho důvodu jsem s podporou personálního oddělení vybral tým, proces nebo oblast, kterou jsme chtěli diskutovat. Vybrali jsme vždy 10 až 12 lidí, oficiálně je pozvali na „pracovní“ snídani. V tomto pozvání měli také oblasti a otázky, které jsme chtěli diskutovat. Šlo o lidi o minimálně 2 úrovně níže v organizační struktuře a vždy to bylo bez manažerů. I na tomto setkání jsem si kromě jiného uvědomoval, že skrytý potenciál talentovaných lidí je ve firmě ve velkém množství.

Jak název napovídá, cílem je revidovat a aktualizovat osobní rozvojový plán. V daném měsíci jsme vynechali osobní setkání a místo toho jsme aktualizovali rozvojový plán. Každých 6 měsíců jsme si definovali priority na následující období. Bylo to takové završení a sumarizace našich osobních setkání, zpětné vazby a určité rekapitulace. 

Puzzle Week (Týden Puzzle)

9 Blocks (9 bloků)

Succession Planning (Plánovaní nástupnictví)

Toto setkání představovalo nejprve dvou až třídenní workshop, který se pořádal na konci prvního kvartálu a na konci třetího kvartálu. Cílem bylo dát si zpětnou vazbu na naší dlouhodobou strategii, kterou jsme si definovali na pět let a krátkodobou, která byla součástí našeho ročního plánu. Cílem však nebylo vyhodnocovat čísla a ukazatele, na to byla jiná platforma. Nejprve jsme řešili lidskou a kompetenční stránku realizace změn a jejich dotahování do konce. Kromě jiného jsme si vždy jeden den vyčlenili na vzdělávání, takže jsme definovali téma a pozvali si odborníka, který nám trochu rozšířil obzory. V některých případech jsem to spojil i s návštěvou jiné firmy, kde jsme se mohli inspirovat.

Cílem této aktivity, která nebyla úplně jednoduchá, bylo podívat se na skoro všechny lidi v naší organizaci a hledat talenty; lidi, kteří se chtějí rozvíjet; lidi, kteří potřebují pomoc a zároveň jsme si kalibrovali pohled na naše lidi.  Vždy bylo zajímavé diskutovat o tom, koho vnímáme jako talent, kdo má chuť se rozvíjet v organizaci, avšak na druhou stranu jsme diskutovali o lidech, kteří nenaplňují očekávání a dávali jsme si 6 měsíců na to, aby se daný stav změnil. 9 bloků vychází z 9 kvadrantů, při kterých jsme se na naše lidi dívali na základě dvou kritérií – jaké mají výsledky z pohledu plnění ukazatelů a druhé kritérium bylo, jaký mají potenciál, talent z pohledu rozvoje klíčových kompetencí.

 

Na této platformě jsme připravili plán nástupnictví v rámci mého týmu, týmu vybraných manažerů a zároveň klíčových pozic. Dívali jsme se na to, kdo je schopný na danou pozici nastoupit ihned, kdo může být připravený do jedno až tří let, a kdo je připravený od tří do pěti let. Cílem bylo podívat se na naše talenty, hledat jejich budoucí uplatnění, řešit budoucí plány rozvoje a hlavně vidět, které pozice jsou pro nás kritické a nemáme pro ně člověka, který by byl schopný nastoupit do pozice „ihned“.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *